D＆I推進とは、 Diversity & Inclusion（ダイバーシティ＆インクルージョン） の略で、「多様性を認め、その多様性がいかされる状態をつくること」 を指します。
D＆I（ダイバーシティ＆インクルージョン）は、組織において多様な人材を確保し、包摂的な文化を醸成するための概念です。
本記事では、経営戦略から見るD＆Iの定義や必要性、期待できる効果、取り組み方などを網羅的に解説します。 本記事を参考に自社にとって適切なD＆I推進を実施し、社内外から信頼される組織への一歩を踏み出しましょう。
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D＆I（ダイバーシティ＆インクルージョン）とは？
D＆I（ダイバーシティ＆インクルージョン）は、組織において多様な人材を確保し、包摂的な文化を醸成するための概念です。はじめにダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）の定義を解説します。
ダイバーシティ（多様性）
ダイバーシティは、組織内の人材の多様性を指します。
多様性に欠ける組織からは、新しいアイデアやイノベーションが生まれにくく、市場の変化をキャッチアップできません。そのため、ダイバーシティは、企業の生存戦略のひとつといえます。
ダイバーシティには目に見える属性（性別、国籍、年齢、身体的特徴など）と、目に見えない属性（職歴、スキル、価値観、考え方、精神障害など）が含まれます。目に見える属性だけで人材の「多様性」を達成したとしても、目に見えない多様性を活かす環境がなければ、組織内に摩擦や混乱が生じる可能性がある点に留意しましょう。
インクルージョン（包摂性）
インクルージョンは多様な人材が尊重されており、会社への帰属意識が高い状態を指します。たとえば、会議では全員に発言する機会が与えられており、従業員が自分の居場所があることを実感できる状態が挙げられます。
インクルージョンはダイバーシティをいかす鍵といえるでしょう。組織内に多様な人材が存在していても、彼らに発言権がなく、意思決定に参加できなければ、その価値は発揮されません。建設的に意見を戦わせて、パフォーマンスを高める一手がインクルージョンなのです。
DEIとの違い
DEIはD＆Iに「E（Equity：公平性）」を加えた概念です。
D＆I推進施策が形骸化してしまう原因は、E（Equity：公平性）の設計が抜け落ちているためです。組織内のルールが大多数にとって有利につくられている状態では、多様な人材が定着しませんし、彼らが活躍する機会が失われてしまうでしょう。
つまりDEIのE（Equity：公平性）は、公平な仕組みづくりのことといえます。無意識の偏見を排除した人事評価制度など、公平な仕組みがあってはじめて多様な人材が定着し、包摂的な文化の醸成につながります。
なお、以下の記事でDEIについて詳しく解説しています。
■【DEI推進とは】（製作中）
D＆I推進が求められる理由
企業にD＆I推進が求められる理由は、環境の変化に対応し、多様な人材を確保するためです。D＆Iを円滑に進めるために、D＆I推進が求められる理由を押さえておきましょう。
企業を取り巻く環境の変化に対応するため
企業にD＆I推進が求められるのは、企業を取り巻く環境の変化に対応するためです。いまや市場のニーズは細分化・多様化しており、従来の単一的な属性（男性、新卒採用、正社員など）による意思決定では、新たな機会の発見やイノベーションの創出が困難になっています。
変化し続ける市場のニーズを敏感にキャッチし、事業を継続していくためには、多様な人材の視点が求められています。
多様な人材を確保するため
多様な人材を確保することも、D&I推進が求められる理由です。急速な少子高齢化によって生産年齢人口が減少しており、従来の「新卒一括採用」に頼った人材確保のモデルは限界を迎えつつあります。
なかでも若年層の求職者は、企業選びの際に「働きやすさ」を重視しており、D＆I推進は採用ブランディングに大きな影響を与えかねません。たとえば女性管理職比率や男性の育休取得率が低いと、就職先や転職先の候補から外される可能性があります。
採用できた場合でも公平な仕組みが存在しない組織では、優秀な人材ほど早期に離職してしまうおそれがあります。D＆I推進は自社への応募者数を増やし、優秀な人材の離職を防ぐための重要な施策となり得るのです。
D＆I推進に期待できる効果
D＆I推進に期待できる効果は、以下の3点です。
- イノベーションの創出につながる
- 社会的な評価が向上し、優秀な人材が確保しやすくなる
- 従業員エンゲージメントが高まる
D＆Iがもたらす効果がわかれば、自信をもってD＆Iを推し進められるでしょう。
イノベーションの創出につながる
D＆I推進はイノベーションの創出につながる可能性があります。異なる価値観や考え方をもつ人同士が建設的に意見を交換することで、画期的なアイデアが生まれやすくなります。
たとえば商品開発に障害のある従業員の意見を採用した結果、ユーザビリティが高まり一大ヒットとなるかもしれません。また、異業種経験のある中途採用の従業員が、業務プロセスの抜本的な改善に寄与する可能性もあります。
社会的な評価が向上し、優秀な人材が確保しやすくなる
D＆I推進は社会的な評価を向上させ、優秀な人材を確保しやすくするでしょう。
人材の価値を最大限に引き出す「人的資本経営」の潮流により、D＆Iは企業の持続可能性を測る重要な指標となっています。たとえば女性管理職比率や男性の育休取得率などが良好な企業は、「働きやすい会社」とみなされ、優秀な人材から志望されやすくなるでしょう。
従業員エンゲージメントが高まる
D＆I推進は従業員の「働きがい」や「帰属意識」を高めて、離職率の低下に寄与するでしょう。D＆Iの要である包摂性によって従業員の心理的安全性が確保されれば、従業員は不安なく業務に集中できるようになり、パフォーマンスが最大化されるためです。
たとえば育児を理由に補助的な業務ばかりを割り当てるのではなく、本人の意思や実力にもとづく公平な機会を提供すれば、モチベーションの低下を防げます。
また、障害者雇用において職場適応援助者（ジョブコーチ）を導入し定着を支援することは、障害のある従業員だけでなく、周囲の従業員にとっても「困ったら相談できる」という安心感を醸成します。
D＆I推進への取り組み方
D＆I推進は、以下の流れで取り組んでいきます。
- 自社におけるD＆Iの必要性の明確化
- 全社的な取り組み体制の構築およびガバナンス改革
- 人事制度の見直しと柔軟な働き方の実現
- マネージャーの育成および従業員の行動・意識改革
- 成果の発信
ここではD＆I推進への取り組み方を詳しく解説します。参考にして、D＆Iを着実に推進していきましょう。
1.自社におけるD＆Iの必要性の明確化
はじめに自社におけるD＆Iの必要性を明確にしましょう。その際は、他社の事例にならうのではなく、自社の課題を解決するために必要なD＆Iを定義します。
以下のように具体的な目的を定めるのも一例です。
- 20XX年までに海外売上比率をX%にするため、現地ニーズがわかる人材を獲得する
- エンジニア採用を充足させるため、働き方の制約を取り払う
D＆Iの目的が漠然とした「CSR（企業の社会的責任）」では、現場には「やらされ感」が生まれるおそれがあるため留意しましょう。
2.全社的な取り組み体制の構築およびガバナンス改革
次に経営陣を主としたD＆I推進体制を構築し、法令遵守（コンプライアンス）を含めたガバナンスを強化します。
たとえば法務部門などと連携し、2026年7月1日から引き上げられる予定の「障害者雇用の法定雇用率」への対応策を検討することも考えられます。
D＆I推進は組織文化を変革することであり、それに伴うさまざまな壁を乗り越えるには、経営陣の強力な後ろ盾が不可欠です。
3.人事制度の見直しと柔軟な働き方の実現
人事制度を見直し、柔軟な働き方の実現を目指すことも不可欠です。人事制度や評価基準になんらかのバイアスがかかっている状態では、せっかく採用した多様な人材が定着しません。
たとえば、全員に同じ質問をし客観的かつ公平な評価を行う「構造化面接」を導入したり、曖昧な言葉（協調性など）を排除した評価基準をつくりましょう。
また、育児、介護、障害の有無にかかわらず働く環境を提供できる、「リモートワーク」を推奨するのも一例です。
4.マネージャーの育成および従業員の行動・意識改革
人事制度や評価基準といったハード面を整えるだけでなく、従業員の行動・意識といったソフト面にアプローチすることも、D＆I推進を成功に導くコツです。
とくにマネージャーの育成は必須といえます。人事制度を運用する管理職が、無意識の偏見をもって部下を扱えば、それは正しく機能しません。そのため管理職に対し、個々の強みを引き出し、全体としてよりよい成果を目指す「インクルーシブ・リーダーシップ」の教育を行い、従業員の心理的安全性の担保に努めましょう。
また「発言を遮らない」「反対意見を歓迎する」などの具体的な行動についてトレーニングを行うことも有効です。
5.成果の発信
最後にD＆Iに取り組んだ成果を、社内外に発信しましょう。成果が見えなければ、社内では従業員のモチベーションが低下するほか、社外では求職者や投資家への説明責任を果たせません。
社内向けには女性管理職比率、男性の育休取得率、障害者雇用率などの推移を共有しましょう。社外向けには、統合報告書やウェブサイトなどでこれらの成果指標に加え、成果に至るまでのストーリーや取り組みの詳細を開示します。
数字を羅列するだけでなく、課題から施策、成果に至るまでを順序立てて発信することで、誠実さや成長性が伝わり、採用ブランディングや投資家からの評価向上につながります。
D＆I推進の具体例
ここからはD＆I推進の具体例として、障害者雇用、女性活躍推進、外国人採用、シニア雇用、LGBTQへの取り組みについて紹介します。なかには法的な対応が求められるケースもあります。
障害者雇用
近年、障害者雇用を取り巻く状況は変化しています。一例として、2026年7月1日より障害者雇用の法定雇用率が、2.5%から2.7%へと引き上げられることが挙げられます。
この数値を達成することが、企業にとって障害者雇用における喫緊の課題といえるかもしれません。
しかしせっかく採用した人材が短期で離職してしまえば、採用活動を再開しなければなりません。これを防ぐ一助となるのが、2024年4月1日よりすべての事業者に対して義務化された「合理的配慮の提供」です。
「合理的配慮の提供」では、障害者本人からの申し出にもとづき、社会的な障壁を取り除くための対話を重ね、過重な負担にならない範囲で合理的な措置を講じます。具体的には以下のような措置を講じ、障害の特性に応じて働ける環境を整備することが大切です。
- 合理的配慮の提供フローを標準化する
- 障害の特性にあわせて業務内容を切り出す「ジョブカービング」を実施する
- 「企業在籍型ジョブコーチ」を活用し、障害のある従業員の定着を目指す
障害者雇用の合理的配慮については、以下の記事も参考にしてください。
【合理的配慮】（製作中）内部リンク
女性活躍推進
「女性活躍推進法」は、2026年3月31日までだった有効期限が2036年3月31日までに延長され、長期的な枠組みとなりました。2026年4月からは従業員数101人以上の企業に対して、以下の情報公表が義務化されます。
- 男女間賃金差異
- 女性管理職比率
男女間賃金差異の主な要因に、女性管理職が少ないことが挙げられますが、これを解消するために安易な女性登用を行うことは「逆差別」との指摘を受けるおそれがあります。
本質的な解決策は、昇進や評価のプロセスに「公平性」をもたせることです。曖昧な言葉ではなく、具体的な行動にもとづく評価基準を整えましょう。公平な評価基準は、女性従業員を含むすべての従業員の納得感を高めます。結果として、従業員エンゲージメントの向上につながるはずです。
外国人採用
労働人口の減少に伴い多くの企業において、外国人材の採用は不可欠となっています。しかし言語や文化の壁、宗教的な習慣の違いへの配慮が不足している場合、彼らは職場で孤立し、最終的に離職してしまうかもしれません。そのため外国人材採用後は定着支援を行い、受入体制を整える必要があります。
具体的には、以下のような施策を講じましょう。
- 業務マニュアルの多言語化、あるいは平易な日本語への書き換える
- 宗教上の理由による食事制限や礼拝の時間・場所への配慮
- 母国の祝日にあわせた休暇取得の柔軟化
また、日本人向けに異文化を理解するための研修を実施します。一方的に同化を求めるのではなく、歩み寄る姿勢が求められます。
シニア雇用
「人生100年時代」に向けて、経験豊富なシニア人材を活用することは人手不足の解消だけでなく、技能伝承の点で極めて重要です。しかし多くの場合、年齢に対する偏見が存在し、これがシニア人材の活躍を阻害する要因となっています。
シニア雇用を成功に導くコツは、年齢による一律の処遇を見直し、個人の能力にもとづいた公平な評価を行うことです。再雇用の場合でも、職務内容が同じであれば同じ賃金を支払う「同一労働同一賃金」の原則を徹底し、モチベーションを維持します。
同時にDX（デジタルトランスフォーメーション）に対応するため、学び直しの機会を提供しましょう。また、若手がデジタルスキルなどを教えることで世代間のコミュニケーションが活性化し、互いの強みをいかした相乗効果が期待できます。
LGBTQへの取り組み
LGBTQ（性的マイノリティ）当事者は、偏見をおそれて自身のアイデンティティを隠すことに多くのエネルギーを費やしているケースがあります。そのため当事者が安心して働けるよう、制度と風土の両面から公平性を担保することが求められます。
制度としては、就業規則における「配偶者」の定義を見直し、同性パートナーに対しても結婚祝い金や育児休業といった福利厚生を適用する動きが広がっています。また、自認する性別で働けるように通称名の使用を認めたり、多目的トイレを設置したりする配慮も必要です。
風土面では、SOGI（性的指向・性自認）ハラスメントの禁止を明文化し、研修を通じて「アライ（支援者）」を増やすことが効果的でしょう。また、「PRIDE指標」などの取得を目標に掲げるのも一例です。
障害者雇用におけるD＆I推進の事例
ここではオムロン株式会社、ソフトバンク株式会社、アクセンチュア株式会社の障害者雇用におけるD＆I推進の事例を紹介します。
必ずしも他社の事例にならう必要はありませんが、障害者雇用におけるD＆Iの進め方がわからず困っている場合は、参考にしてください。
オムロン株式会社
京都に本社を置く大手電子機器メーカーのオムロングループは、受けてきた教育やコミュニケーションスタイルなどを認め、価値としていかし、イノベーションの創造につなげています。
障害者雇用については、創業者である立石一真さんの「企業は社会のためになってこそ価値がある」という考えにもとづき、1972年に日本ではじめて障害者のための福祉工場「オムロン太陽」を設立しました。
また、2021年には、研究開発領域において高度な能力をもつ精神・発達障害のある方の活躍を支援する「異能人財採用プロジェクト」がスタートしました。本プロジェクトを通じて、理工学系の専門分野に長けており、高度な研究開発の経験をもっているにもかかわらず、コミュニケーションやマルチタスクが困難なことから、それらをいかす機会に恵まれずにいた「埋もれている才能」を発掘し、オムロングループのさらなる発展を目指しています。
Kaienは本プロジェクトのパートナーとして、採用活動や雇用後の定着支援をサポートしています。以下の記事で詳しく紹介しているので、ぜひご一読ください。
■オムロングループ 日本を代表するものづくり企業が「研究開発・新製品開発の領域」にて発達障がいなどの異能人財を積極採用
ソフトバンク株式会社
大手電気通信事業者のソフトバンク株式会社は、障害の有無や程度にかかわらず、さまざまな事情によりフルタイム勤務が困難な方が、短時間から就業可能な「ショートタイムワーク」を整備し、新しい働き方を推進しています。
「ショートタイムワーク」は、同社において2009年に開始した障害のある子どもたちの学習等を情報通信技術で支援する「魔法のプロジェクト」から発展し、2015年のトライアルスタートを経て、2016年に正式に制度化されました。
本制度は、CSR本部が中心となり、社会的課題の解決や多様な社会の実現を目指した取り組みの一環として実施されています。2024年3月時点では、69名が「ショートタイムワーカー」として勤務しており、そのうち57名が障害のある方です。
なお、今後の展望として「ショートタイムワーク」を実施する企業が増加し、一人ひとりが得意をいかし、さまざまな企業で経験を積めることを掲げています。
■参考：経済産業省｜ニューロダイバーシティに関する国内企業における実践事例集
アクセンチュア株式会社
世界最大級の総合コンサルティング企業であるアクセンチュア株式会社は、障害者雇用における職場環境の改善を持続的に行うために、2017年にサテライト横浜を立ち上げました。
さらに精神・発達障害に社会課題があるとの考えから、ニューロダイバーシティに取り組むべく、2019年にサテライト生麦を立ち上げています。現在では、精神・発達障害のある社員を中心に、数百名の社員が活躍しているそうです。
サテライトでは入社後1ヶ月間は、さまざまな業務を経験してもらい、本人の得意・不得意を把握したうえで配属先を決定しています。また、自己理解を深めたり、強みを発見したり、同僚とのコミュニケーションを円滑にしたりするためのアドバイザーとして、生成AIを活用しているところもポイントです。
Kaienはアクセンチュア株式会社の職場を訪問し、実際に働いている発達障害・精神障害の社員や上司、採用担当者に話をお聞きしました。以下のページを、ぜひご覧ください。
■YouTube｜Kaien公式チャンネルに、アクセンチュア株式会社の動画が公開されました
■参考：経済産業省｜ニューロダイバーシティに関する国内企業における実践事例集
D＆Iを推進し、自社の競争力を強化しよう
D＆I推進は、企業の生存戦略のひとつといえます。
D＆I推進を成功させるポイントは、多様性、包摂性の土台となる公平な制度づくりにあります。本記事の内容を参考に、評価制度や働き方といった組織のオペレーションシステムをアップデートし、D＆I推進に向けた確実な一歩を踏み出してください。
「何から着手すればよいかわからない」という担当者の方は、ぜひ株式会社Kaienの障害者雇用支援サービスをご検討ください。
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